Von der Generation Y lernen
#Arbeitsmarkt & Studien | Barbara Oberrauter

Von der Jugend lernen

Unternehmen lernen von der Generation Y

Über die Generation Y kursieren viele Gerüchte. Gut ausgebildet, technologieaffin, hierarchiescheu und immer auf der Suche nach dem tieferen Sinn sollen sie sein, die jungen Menschen der zwischen 1990 bis 2010 geborenen. Eine aktuelle Studie von KSPM in Zusammenarbeit mit icons hinterfragt das nun. Im Interview mit JOBnews.at geben Franz Kühmayer und Sarah Radloff Auskunft darüber, wie die Generation Y wirklich arbeitet, welche Führungsstruktur sie sich gibt und was traditionelle Unternehmen von der Jugend lernen können.

JOBnews.at: Frau Radloff, Herr Kühmayer, worin unterscheidet sich denn die Generation Y von tradierten Unternehmen?

Franz Kühmayer/Sarah Radloff: Team und Strukturen werden bei der nachkommenden Generation durchlässiger. Es gibt zwar gewisse Grundstrukturen, nach außen hin spielt es aber keine Rolle, welche Position ich in der internen Hierarchie habe – auch, weil sich diese Funktionen relativ schnell ändern können.

Wie gehen traditionelle Unternehmen mit einem solchen Bruch der Strukturen um?

Sie werden sich verstärkt fragen müssen, wo das „Oben“ in der Organisation ist: Was gibt den Menschen Orientierung, wo geht?s nach oben? Die klassischen Karrierepfade gibt es nicht mehr, Strukturen verändern sich immer rascher. Stabilität gibt nicht mehr der Titel auf der Visitenkarte, sondern die Identität des Unternehmens und dessen Werte, die von vielen Mitarbeitern mitgetragen werden. Daraus folgt, dass Unternehmen in Zukunft Mitarbeiter für das Unternehmen einstellen werden – und nicht mehr für bestimmte Positionen.

Passen denn alle Leute auf alle Positionen?

Natürlich nicht in allen Fällen, aber jemand nur aufgrund seiner Expertise einzustellen, greift auf jeden Fall zu kurz. Im Prinzip ist Fachwissen bereits nach wenigen Jahren überholt, wenn man es nicht regelmäßig auffrischt. Besser ist es, nach interessanten Persönlichkeiten mit bunten Hintergründen zu suchen, damit man sich als Unternehmen außergewöhnliche Zugänge sichert und komplexere Fragestellungen beantworten kann. Firmen sollten sich für außergewöhnliche Ausbildungswege und nicht-lineare Lebensläufe öffnen. Das notwendige Fachwissen muss man ohnehin im Unternehmen aufbauen und erhalten.

Sie sprechen unternehmensinterne Werte an – welche genau sollen das sein?

In unserer Untersuchung haben wir festgestellt, dass die Generation Y Freizeit und Arbeitswelt mit nahezu denselben Begriffen beschreibt. Dazu gehören etwa Selbstbestimmtheit und die Sehnsucht, etwas Sinnstiftendes zu tun – im Privaten wie im Berufsleben. In der Vergangenheit war das Erfolgsrezept, sich einen Job zu suchen, der mir gutes Geld bezahlt, und mit ein bisschen Glück dort die Selbsterfüllung zu finden. Bei der Generation Y dreht sich das um: Sie wollen einen Job, der Selbsterfüllung bietet, und mit ein bisschen Glück verdienen sie damit Geld.

Was müssen Jobs leisten, die Selbsterfüllung bieten?

Es geht darum, eine Aufgabe zu finden, in der man lernen und sich weiterentwickeln kann. Die Nachwuchskräfte von heute suchen keine Sicherheit für die nächsten 20 Jahre, sondern eine sinnstiftende Aufgabe für die nächsten fünf. Das kann übrigens durchaus im selben Unternehmen sein: Wenn Unternehmen, Führungskräfte und Personalmanager Karrierepfade durchlässiger gestalten, sind die Leute auch motiviert, zu lernen, sich weiterzuentwickeln und haben letztendlich Freude an dem, was sie tun.

Wie kann das in der Praxis konkret umgesetzt werden?

Gerade große Unternehmen haben viele unterschiedliche Positionen und Tätigkeitsfelder. Hier geht es darum, Durchlässigkeit sowohl formal als auch von der Unternehmenskultur her möglich zu machen – und zwar nicht nur nach oben, sondern auch horizontal. Wir dürfen nicht vergessen, dass wir hier von einer Generation sprechen, die es gewohnt ist, mehrere Dinge parallel zu machen. Dieses Multitasking und auch die vielfältigen Qualifikationen, die Absolventen heutzutage mitbringen, wollen sie nicht in einer einzelnen Rolle oder Position verwirklichen. Die Zeit der starren Jobdescriptions ist vorbei.

Man holt also Talente an Bord und schaut erst dann, wo sie sich einsetzen lassen?

Unternehmen müssen sich fragen, wie man den Mitarbeitern der Generation Y genug Flexibilität bietet und gleichzeitig den Wissenstransfer sichert. Gesucht werden immer selbstbestimmte Leute mit unternehmerischem Denken. Die Frage ist, wie finde ich die und wie überleben die im Unternehmen, wenn die sich nicht in starre Strukturen begeben wollen?

Haben Sie da einen Tipp, wie das klappen könnte?

Ein Ansatz ist das so genannte „reverse mentoring“: Üblicherweise wird ja dem Junior eine möglichst erfahrene Person an die Seite gestellt, wenn er in die Firma eintritt. Beim reverse mentoring holt man sich jemand Jungen an Bord und stellt diesem einen Manager an die Seite, der von diesem lernen soll. Natürlich ist das keine Einbahnstraße: Es geht darum, von anderen Blickwinkeln zu profitieren und die eigene Perspektive zu erweitern.

Die Studie zum Download

Bildnachweis: www.thinkstock.de



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Barbara Oberrauter
Barbara Oberrauter

Barbara Oberrauter ist langjährige Journalistin in Wien mit Schwerpunkt auf Karriere- und HR-Themen. Ihr Fokus liegt vor allem auf den vielfältigen Möglichkeiten, die moderne, digitale Arbeitswelten mit sich bringen - und wie sich Unternehmen und Mitarbeiter ideal darauf einstellen können.