Talent Management
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Talent Management

Das große Sommerinterview Teil 1

Das Finden, Entwickeln und Halten von Talenten hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung zugenommen. Sei es der Fachkräftemangel oder der Generationenwechsel, fast kein Unternehmen kommt mehr um gezieltes und systematisches Talent Management herum. Die Besten der Besten zu finden, zu fördern und einzusetzen, erfordert jedoch vorausschauendes Denken und HR-Verantwortliche, die bereit sind, an den Grundlagen eines Unternehmens zu arbeiten. Die Forscher Stephan Laske und Martin Sonnert von der Transformation Management Aktiengesellschaft erklären im großen JOBnews.at-Sommerinterview, warum Österreich hier noch hinterherhinkt – und wie ein Unternehmen fit für die Zukunft wird.

JOBnews.at: Herr Laske, Herr Sonnert: Welchen Stellenwert hat Talent Management in österreichischen Unternehmen?

Laske/Sonnert: Wir haben 240 Unternehmen im Raum Deutschland, Österreich und der Schweiz untersucht und festgestellt, dass vor allem österreichische Unternehmen beim Thema Talent Management eindeutig hinten nach sind. Das betrifft sowohl die strategische Ausrichtung des Talent Management als auch den Reifegrad der Unternehmen, was die instrumentelle Professionalität angeht und inwieweit Talent Management als eigenständige Aufgabe etabliert ist. Man gewinnt den Eindruck, dass die Dramatik der Entwicklungen am Arbeitsmarkt, was qualifizierte Mitarbeiter und die Demografie angeht, in Österreich noch nicht so angekommen ist.

Warum spüren das die Unternehmen nicht?

In Gesprächen bestätigen HR-Chefs uns immer wieder, dass der Reifegrad von Talent Mangement mit der Unternehmensgröße zu tun hat. Je kleiner das Unternehmen, desto eher kenn ich meine Pappenheimer und Nachwuchskräfte und die Leute, von denen ich glaube, das es die richtigen sind. Und da es in Österreich eher kleinere Unternehmen mit zwei- bis viertausend Mitarbeitern gibt, meinen viele, dass Nachwuchs- und Talent Management noch handverlesen möglich ist.

Welche Unterschiede bestehen noch im Vergleich zur Schweiz und zu Deutschland?

Zwei ganz kritische Punkte stechen vor allem im Vergleich mit Schweizer Unternehmen heraus. Zum einen hat Talent- und Nachfolgemanagement auch mit dem Thema Feedback geben und Stellung beziehen zu tun. Wo sehe ich als Führungskraft einen Mitarbeiter? Da tun sich österreichische Unternehmen ein bisschen schwer, so nach dem Motto, nichts gesagt ist Lob genug. Wenn ich wirklich gute Leute identifizieren will, reicht das aber nicht aus. Da muss ich sagen, Herr Meier, Sie müssen noch ein bisschen mehr an sich arbeiten und an Ihren Kompetenzen. Ein zweiter Punkt ist, dass es in Österreich wichtiger zu sein scheint, jemanden zu kennen, als wirklich etwas zu können. Das ergibt sich nicht nur aus unserer Studie, sondern auch aus der Befragung österreichischer HR-Verantwortlicher.

Das klassische Vitamin B ist also wichtiger als die tatsächlichen Kompetenzen?

Kann man so sagen. Diese Kultur des Vitamin B ist natürlich gerade beim Talent- und Nachfolgemanagement eher kontraproduktiv. Da ist nicht wichtig, wen ich kenne. Vielmehr muss ich gezielt Leute suchen, denen ich zutraue, auch in neuen, komplexeren Positionen einen guten Job zu machen.

Warum denkt man hier nicht um?

Wir haben Eindruck, dass bei den HR-Organisationen noch nicht angekommen ist, dass künftig Nachwuchs, Talente, Leute die Achillesferse von Unternehmen sein werden. In Österreich herrscht immer noch die Haltung: Wozu brauch ma des, das kostet zu viel. Auf Vorrat die Leute zu qualifizieren will man nicht, lieber kauft man die im Bedarfsfall zu. Das wird aber nicht mehr lange möglich sein, weil hochqualifizierte Leute und Fachkräfte immer weniger werden.

Welche Schritte könnten HR-Abteilungen setzen?

Aus der Geschichte heraus ist die Grundeinstellung bei HR, dass sie Dienstleister sind, die umsetzen, was andere sagen. Mittlerweile ist es aber dringend notwendig, in langfristigen Zyklen zu denken und die Internationalität im Blick zu haben. Anstatt im Dienstbotenkammerl auf das zu warten, was von oben kommt, müssen sich HR-Veranwortliche Gedanken darüber machen, wo man neue Leute herkriegt, wie Fachkräfte rekrutiert werden können, wie man Kompetenzen im Unternehmen hält. In Gesprächen mit HR-Verantwortlichen haben wir den Eindruck gewonnen, dass die strategische Ausrichtung von HR deutlich zu wünschen übrig lässt.

Inwiefern?

Es kommt nicht sehr oft vor, dass Personalverantwortliche wirklich selbstbewusst auch ihrer eigenen Geschäftsführung über auftreten und sagen, wir brauchen das, das ist wichtig. Wer heute HR macht, muss wissen, was morgen gefordert wird. Und das betrifft auch Talente: Wo kriege ich meine neuen Leute her, und wie kann ich die Kompetenzen, die ich für die Zukunft brauche, im Unternhemen auch zukünftig sicherstellen?

Im nächsten Teil: Die sieben Faktoren für gelungenes Talent Management – und welche Fehler Unternehmen besser vermeiden sollten.

Bildnachweis: www.thinkstock.de



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