Systemische Führung
#Leadership | Barbara Oberrauter

Systemische Führung

Der Schmetterlingseffekt in HR

„Kann der Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien einen Tornado in Texas auslösen?“ Wer diese Frage mit Ja beantwortet, geht davon aus, dass die Dinge stärker zusammenhängen, als wir es oft wahrnehmen – und selbst kleinste Veränderungen in einem Teil gravierende Auswirkungen in einem anderen Bereich haben können.

Das gilt auch und gerade für Unternehmen. Die systemische Führung betrachtet dementsprechend  alle Interaktionen mit den Stakeholdern einer Firma aus einer ganzheitlichen Sicht. Führungskräfte, Mitarbeiter, Kollegen, Kunden, Lieferanten, Finanziers, Markt, Gesellschaft, Kultur und Umweltstehen, sie alle stehen in einem engen Zusammenhang – und dieser sollte nach Möglichkeit bei jeder Entscheidung mit bedacht werden. Damit verblasst das Heldenbild der Führungskraft, die alles aus eigener Kraft schafft – und rückt vielmehr Strukturen ins Licht, die bislang im Verborgenen wirken.

Wie Führungskräfte sich auf die systemische Führung einstellen und warum dieser im Arbeitsalltag große Geduld und Fingerspitzengefühl erfordert, erklärt Herbert Gölzner von der FH Salzburg im Interview mit JOBnews.at

JOBnews.at: Herr Gölzner, was versteht man unter systemischer Führung überhaupt?
Herbert Gölzner: Das bedeutet, dass sich die Führungskraft als Teil des Gesamtsystems sieht und ein Gespür für die Wirkungszusammenhänge entwickelt. Die einfachen Reiz-Reaktion-Zusammenhänge gibt es im systemischen Denken nicht. Vielmehr geht man davon aus, dass alles, was ich tue, sich irgendwo auswirken kann, wo ich es gar nicht erwarte. Im Berufsalltag heißt das: Wenn ich ein Problem beseitigen will, kann mein Vorgehen dazu führen, dass genau das Gegenteil des gewünschten Resultats entsteht ? oder neue, noch schlimmere Probleme. Wichtig ist das Bewusstsein, dass alles zusammenhängt.

Das klingt sehr theoretisch. Was bedeutet das für Führungskräfte ganz praktisch im Arbeitsalltag?
Die Konsequenz dieser neuen Haltung ist, dass eine systemisch denkende Führungskraft mehr reflektiert und beobachtet. Nicht mehr schnelles Handeln steht im Vordergrund, sondern die Überlegung, was wichtige Zusammenhänge sind und wo man am besten ansetzt.

Wie ändert das den Umgang mit dem Team, das man leitet?
Die Führungskraft schafft einen Rahmen, innerhalb dessen effektive Leistung ermöglicht wird. Der Mitarbeiter soll dorthin geführt werden, wo er selber gestalten und wirken kann. Die Frage für Führungskräfte ist nun, wie sie diesen Raum schaffen, damit der Mitarbeiter und Führungskraft effektiv arbeiten können.

Was heißt effektives Arbeiten in diesem Zusammenhang überhaupt?
Das bedeutet, dass alle Teile der Belegschaft in der grünen Phase arbeiten können und Platz fürs Wesentliche haben. Zum Vergleich: In der roten Phase arbeitet man oft unter extremem Druck und arbeitet zwar schnell, aber nicht effektiv – man reagiert sofort, hat aber keine Orientierung. Effektives Arbeiten hingegen bedeutet, immer den Überblick zu bewahren. Und dafür – um wieder den Bogen zum systemischen Denken zu schlagen – brauche ich die anderen. Für einen allein ist unsere Umwelt einfach zu komplex.

Welche Eigenschaften kennzeichnen dieses Arbeiten in der grünen Phase?
Grenzen, an denen sich Führungskräfte orientieren können, gibt es. Wichtig ist unter anderem, dass sie mehr auf Vertrauen und weniger auf Kontrolle setzen, Teamarbeit fördern, Orientierung vor konkreten Handelsanweisungen setzen und Kommunikationsräume schaffen. Auch das Selbstmanagement der Mitarbeiter sollte gefördert werden: Statt genauer Zielvorgaben muss man sehen, wie man die Leute so unterstützen kann, dass sie sich besser auf ihre Arbeit fokussieren können. Das generelle Ziel für Führungskräfte lautet daher: Weg vom Selbstoptimierer und hin zum Fremdoptimierer – dadurch steuern die Mitarbeiter ihre Arbeit schlussendlich selbstverantwortlich.

Wozu brauche ich systemisches Führen überhaupt?
Dieses Modell ist eine Antwort auf die zunehmende Komplexität und Volatilität der Welt. Mit den alten Führungsmethoden komm ich da nicht mehr zurande. Die systemische Führung ist ein Lösungsansatz, mit dem schneller und flexibler reagieren kann und als Unternehmen damit auch Chancen schneller und effektiver nutzt. Wichtig ist, dass sich die oberste Führungsetage diesem Modell auch wirklich verpflichtet und den Freiraum zulässt. Zusätzlich brauche ich Geduld: Ich muss mich als Führungskraft auch mal zurückhalten können. Viele Chefs sind es nicht gewohnt, nur Rahmenbedingungen zu setzen und dann die Leute einfach mal machen zu lassen.

Auf was sollten Unternehmen bei der Umsetzung noch achten?
Natürlich muss ich das ganze System richtig gestalten und abgrenzen: Ich darf an solche Experimente nicht meine gesamte Firmenexistenz hängen. Es muss mir bewusst sein, dass das möglicherweise auch ein Abschreibposten sein könnte. Und: Ein Experiment kann auch schiefgehen, wenn ich nicht die richtigen Mitarbeiter habe, mit denen mein Plan klappt.

Sie haben die Mitarbeiter angesprochen. Wie hole ich meine Belegschaft für den systemischen Ansatz ins Boot?
Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass es ein ureigenes menschliches Bedürfnis ist, zu gestalten, etwas Sinnvolles zu tun und dabei möglichst autonom vorzugehen. Das systemische Führen fördert und fordert diese Anlagen, ist aber natürlich nicht für jeden einzelnen Mitarbeiter geeignet. Bei einem stark produktionsorientierten Betrieb werde ich die Grenzen sicher enger ziehen müssen als bei einem Expertenbetrieb wie einer Hochschule oder einem Ingineurbüro.

Angenommen, ein Unternehmen entscheidet sich, systemisches Führen umzusetzen: Wie kann konkret vorgegangen werden?
Indem man zum Beispiel erst einmal bei kleineren Themen ansetzt, die im Unternehmen gerade wichtig sind. Ein systemischer Ansatz bei Mitarbeitergesprächen wird beispielsweise ein anderes Protokoll hervorbringen als ein „normaler“ Gesprächsleitfaden. Bei der Internationalisierung von Unternehmen könnte der systemische Ansatz zum Beispiel so aussehen, dass man Experimenten den Vortritt vor klaren Anweisungen von oben lässt. Man könnte beispielsweise erst mal einen Mitarbeiter ins Ausland schicken und schauen, was passiert – ohne große Planung oder Vorbereitung. Dafür braucht es natürlich auch Mitarbeiter, die das Potential dafür haben – und sich auf diese Vorgangsweise auch einlassen.

Wie finde ich solche Mitarbeiter denn?
Ich sollte schon beim Einstellen neuer Mitarbeiter darauf achten, dass diese bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und selbstständig zu handeln. Recruiter sollten schon bei Einstellungsinterviews auf Kriterien wie Veränderungsvermögen achten, zum Beispiel indem praktische Erfahrungen mit Veränderungen thematisiert oder diese in Rollenspielen erprobt werden. Auch bei der Suche nach neuen Führungskräften macht es Sinn, auf die Passung zum systemischen Ansatz zu achten.

Bildnachweis: www.thinkstock.de



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Barbara Oberrauter
Barbara Oberrauter

Barbara Oberrauter ist langjährige Journalistin in Wien mit Schwerpunkt auf Karriere- und HR-Themen. Ihr Fokus liegt vor allem auf den vielfältigen Möglichkeiten, die moderne, digitale Arbeitswelten mit sich bringen - und wie sich Unternehmen und Mitarbeiter ideal darauf einstellen können.