So kann Shared Leadership gelingen
#Leadership | Sandra Pillwatsch

Shared Leadership

Gemeinsam in Führung gehen

Gemeinsame Führungsverantwortung, Shared Leadership wird als Dauerbrenner in vielen Human Resources Abteilungen diskutiert. Ideen und Zugänge gibt es unzählige, doch an der tatsächlichen Umsetzung scheitert es oftmals. Jobnews hat sich mit Ursula Bedernik von SOS Kinderdorf International unterhalten, die mit einer Kollegin in dieses spannende gemeinsame Abenteuer eingetaucht ist.

Ursula Bedernik war von September 2016 bis Juni 2017 interimistisch gemeinsam mit ihrer Kollegin Anne Lauridsen in der Funktion als „Head of Individual Giving“ bei SOS Kinderdorf International. Im Interview beschreibt sie, wieso Kinder keine Schwierigkeiten mit Shared Leadership hätten und spricht anderen Firmen Mut zu, dieses Konzept auszuprobieren.

Kurz beschrieben: Worum geht es bei dem geteilten Job mit Ihrer Kollegin Anne?

Wir arbeiten beide im Bereich internationale Patenschaften mit unterschiedlichen Stakeholdern – Anne mehr mit der „Geber-Seite“ und ich mit den „Empfänger-Ländern“. Im Regelfall gibt es einen Spender in Westeuropa oder Nordamerika und ein Kind oder ein Dorf irgendwo im Rest der Welt, wofür eine Patenschaft übernommen wird. Unsere gemeinsame Abteilung ist die Drehscheibe dazwischen: Wir stellen sicher, dass die Wünsche von den Paten und die Bedürfnisse der anderen Seite zusammen passen.

Soweit so klar. Anne und Sie haben sich die Führungsverantwortung für diese Abteilung geteilt. Wie würden Sie einem Kind das Konzept „Shared Leadership“ erklären?

Eine spannende und gar nicht so einfach zu beantwortende Frage. Ich würde sagen: Wir helfen Kindern, dass sie ein gutes Zuhause bekommen. Da gibt es viele Menschen, die uns dabei unterstützen wollen. Als Führungskraft passt man darauf auf, dass es den Mitarbeitenden, die an diesen Aufgaben arbeiten, gut geht. Ich glaube, ein Kind hätte absolut keine Probleme mit „Shared Leadership“. Im besten Fall hat es immer Mama und Papa und weiß, wann es zu wem am besten kommen kann. Ich glaube, dass es meist erst die Erwachsenen sind, die damit Probleme haben, nicht allein verantwortlich für eine Sache zu sein.

Wie lange waren Sie in gemeinsamer Führungsverantwortung und wie kam es dazu?

Wir waren neun Monate in dieser Interims-Position. Sie hat sich ergeben, da unser Vorgesetzter wiederum eine Interims-Position übernommen hat und so seine Stelle frei wurde. Anfänglich wollte er sie „traditionell“ mit einer Person und einer Unterstützung nachbesetzen. Es kamen sowohl meine Kollegin als auch ich hierfür in Frage. Wir beide haben uns dann zusammengesetzt und uns gefragt, ob es denn nicht auch einen anderen Weg gäbe. Wir haben ihm dann vorgeschlagen, dass wir gemeinsam die Abteilungsleitung übernehmen und er hat zugestimmt.

 

Welche Überlegungen haben Sie Vorfeld angestellt, um die gemeinsame Führungsposition erfolgreich auszufüllen?

Da gab es verschiedene Ebenen, die wir bedacht haben: Wir waren beide davor TeamleiterInnen und aus dem zwischenmenschlichen Umfeld kannten wir uns bereits relativ gut. Wir haben uns gefragt: „Was brauchen wir um gut arbeiten zu können? Worin sind wir gut? Was brauchen wir voneinander?“ Wir haben zum Beispiel eine Selbsteinschätzung über unsere persönlichen Werte und Einstellungen ausgefüllt und unsere Ergebnisse abgeglichen.

Wir haben schnell beschlossen, in ein gemeinsames Büro zu ziehen d das war ein großer Erfolgsfaktor! Der Trick ist, man muss permanent miteinander kommunizieren. Je näher man aneinander ist, desto besser funktioniert die Kommunikation.

Wir haben uns außerdem natürlich bewusst die Jahresplanung und die Abteilungsziele angeschaut und uns diese aufgeteilt. Stets mit dem Augenmerk darauf, wo unsere Stärken und unsere Expertise liegt, da wir ja unterschiedliche Hintergründe haben. Wir haben darauf geachtet, dass jeder gleich viele Themen hatte und haben zusätzlich auch noch einige Projekte aus unseren Vorfunktionen mitgenommen.

Rein organisatorisch haben wir bestehende Meeting-Strukturen übernommen und uns in allen wichtigen E-Mails immer in CC gesetzt.

Welche Vorteile sehen Sie im Konzept der gemeinsamen Führung?

Ein Ganzes ist mehr als die Summe seiner Teile! Es sind nicht nur doppelt so viele Stunden – es ergeben sich auch neue Denkansätze und eine neue Dynamik, dass man das plötzlich gemeinsam macht. Weiters ist es für das Team ganz praktisch, dass immer jemand auf der gemeinsamen Führungs-Ebene anwesend ist, der Entscheidung treffen kann. Es entsteht weniger oft der klassische Flaschenhals, dass alles über einen Tisch gehen muss. Alles ist dadurch reibungsloser, flotter und runder.

Zu guter Letzt hat es natürlich auch einen persönlichen großen Vorteil in Sachen Work-Life Balance. Es gibt keinen Zwang, permanent erreichbar zu sein. Wir sind zu zweit und das hat einen guten Grund.

Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Irgendwo zwischen delegierend und kooperativ. Tendenziell beziehe ich mein Team sehr stark ein. Ein Kontrollfreak würde sich mit der Idee einer geteilten Führungs-Verantwortung sicher schwer tun.

Was lieben Sie an Ihrem Job?

Das Ziel meiner tagtäglichen Arbeit: Dass es am Ende des Tages zigtausenden Kinder in den Kinderdörfern besser geht, weil wir jeden Tag ins Büro gehen und unsere Computer einschalten. Ich mag meine Führungs-Verantwortung, da ich Mitarbeitende gerne fördere, sehe wie sich jemand entwickelt, neue Verantwortung wahrnimmt und wächst. Ich mag mir gerne meine Neugier erhalten und die geteilte Führungs-Verantwortung mit Anne war eine gute Möglichkeit dafür.

Hand aufs Herz: In welchen Bereichen sehen Sie noch Verbesserungspotentiale bei der geteilten Führungsverantwortung?

Anfänglich gab es mit unserem Chef teilweise noch Unklarheiten und Unsicherheiten; das hat sich allerdings nach kurzer Zeit auch gut eingespielt.

Ursprünglich hatten wir uns zu Beginn vorgenommen, dass wir uns eine Prozessberatung als externe Unterstützung holen, die mit uns relevante Fragen klärt. Schlussendlich haben wir das nicht gemacht und uns selbst zusammengerauft. Das hat glücklicherweise insofern sehr gut funktioniert, als dass unsere Führungs-Ideen sehr ähnlich sind.

Wir wollten ursprünglich auch einen gemeinsamen Jour fixe miteinander festlegen, das haben wir dann aus Zeitgründen doch nicht gemacht. Wir haben etwaige Informationsdefizite aber ohnehin gut dadurch aufgefangen, dass wir im selben Zimmer sitzen und uns zwischendurch viel abgestimmt haben.

Im Nachhinein betrachtet waren wir über gewisse Strecken überfordert. Wir haben im September mitten im Budgetierungsprozess angefangen, den wir davor noch nicht wirklich kannten. Da waren wir einige Zeit „Land unter“ und mussten uns einarbeiten. Ich würde sagen, dass es die geteilte Führungs-Verantwortung sogar leichter gemacht hat, da wir uns gegenseitig unterstützen konnten. Ich denke, es dauert immer bis man in eine neue Rolle hinein wächst, bis einen nicht der Job vorantreibt, sondern man selbst weiß, wie es läuft.

Schlussendlich war es für alle Beteiligten eine positive Erfahrung. Wir sind gerade dabei, ein noch breiteres Shared-Leadership Konzept auszuarbeiten, in dem auch Mitarbeitende noch mehr involviert werden.

Zuletzt gefragt: Welchen Tipp würden Sie anderen Firmen und Organisationen geben, die Shared Leadership einführen möchten?

Wenn es zu jemandem passt, ist gemeinsame Führungsverantwortung ein sehr natürlicher Prozess. Wir konnten beide los lassen und der anderen Person gut vertrauen. Eine Prozess-Beratung, also jemand der von außen drauf schaut und hilft, einen breiten Blick zu haben, schadet natürlich nicht.

Ich würde sagen: Nur Mut – es funktioniert! Warum sollte gemeinsame Führung nicht funktionieren? Das was uns Menschen oftmals im Weg steht ist der Glaube daran, dass etwas nicht funktioniert. Ich würde ohnehin fragen: Wie zeitgemäß ist das traditionelle, schwer Klischee-behaftete Bild des Alpha-Männchen, das alles kann, alles weiß und jederzeit erreichbar ist?

Weitere Infos: Jedem Kind ein liebevolles Zuhause! SOS-Kinderdorf International ist ein unabhängiges, nichtstaatliches und überkonfessionelles Hilfswerk für Kinder, das weltweit aktiv ist. Heute ist SOS-Kinderdorf in 135 Ländern vertreten und betreibt mehr als 550 SOS-Kinderdörfer sowie über 1500 weitere Programme in der Kinder- und Jugendbetreuung sowie Familienstärkung.

Buchtipp: ?Wir sind Chef: Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert? von Hermann Arnold.

Foto: Ursula Bedernik © Elisabeth Mandl (2017)

Fototnachweis Titelbild: www.istockphoto.com / Marakit_Atinat

 



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Sandra Pillwatsch
Sandra Pillwatsch

Sandra Pillwatsch hat zwei Steckenpferde: Schreiben und Human Resources. Die weitgereiste HR-Expertin kombiniert beides in ihren Artikeln rund um das schöne neue Arbeitsleben. Mit einem Augenzwinkern durch die erfahrene Personalistinnen-Brille greift sie jene Themen auf, die das Job-Leben von heute und morgen betreffen.






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