Kein Rückschritt sondern Weiterentwicklung - die spiralförmige Entwicklung
#Recruiting | Barbara Oberrauter

Rücktritt ist keine Schande

Spiralförmige Karriere für Führungskräfte

Früher war es so: Man stieg in ein Unternehmen ein, arbeitete sich die Karriereleiter hoch bis in eine Führungsfunktion und verließ das Unternehmen 30 bis 40 Jahre später als verdiente Führungskraft mit einem Golden Handshake. So genannte „Kaminkarrieren“ gelten in vielen Unternehmen auch heute noch als das klassische Entwicklungsmodell für Führungskräfte – und schaden Unternehmen dennoch mehr, als diese ahnen.

Anforderungen ändern sich zu schnell

In Zeiten, in denen sich benötigte Skills und Kompetenzen oft so rasch ändern wie die Bezeichnung für nachfolgende Generationen, eignet sich das starre Modell zur Führungskräfteentwicklung nicht mehr. Wissen, das heute viel wert ist, gilt morgen schon als überholt, eingesetzte Technologien können oft gar nicht so schnell gelernt werden, bis sie schon wieder obsolet sind. Wenn sich jedoch die Geschwindigkeit, in der sich Umwelt und Anforderungen verändern, immer mehr erhöht, reicht es nicht aus, einmal erlernte Qualifikationen auf der klassischen Karriereleiter immer weiter zu perfektionieren.

Agiles Modell der spiralförmigen Karriere

Statt linearer Karriereverläufe und streng hierarchischem Aufstieg schlagen Experten daher eine spiralförmige Karriereentwicklung vor. Das agile Modell sieht vor, dass Experten aus dem Team für eine Zeit eine Führungsfunktion übernehmen und anschließend mit dem gesammelten Know-How wieder zurück ins Team gehen, um für jemand anderen Platz zu machen. Vorgemacht wird das in Freizeitorganisationen wie Sportclubs, Benefizvereinen oder Studentenorganisationen: Man beginnt man als „normales“ Mitglied, übernimmt irgendwann Verantwortung auf Zeit und ist nach dieser Amtsperiode wieder „normales“ Mitglied.

Stolz auf seinen Rücktritt

Der Unterschied zum „normalen“ Rücktritt aus einer Führungsfunktion: Man ist stolz auf das, was man in seiner Zeit geleistet hat – und wie gut bestellt man das Haus übergeben hat. Und man wird auch nicht als Versager angesehen – sondern mit Dank und Anerkennung überhäuft. Durch diese Methode entsteht nicht nur ein größeres Verständnis zwischen Team und Führung, der Lerneffekt ist enorm: Mit der eigenen Führungserfahrung beobachtet man aus dem Team heraus Kollegen, die anders führen, zieht Vergleiche und lernt so nicht nur aus der eigenen Führungszeit, sondern auch aus der seiner Kollegen.

„Eine unglaubliche Lernerfahrung“

Das hat Hermann Arnold, Mitgründer des Software-Unternehmens Haufe-umantis, erkannt. Nach seinem Rücktritt als CEO arbeitete er ein Jahr lang innerhalb eines Teams und war in dieser Zeit seinem Nachfolger unterstellt. Rückblickend sagt er: „Das war eine unglaubliche Lernkurve für mich. Ich sah meinen Nachfolger in Situationen, die ich nur zu gut kannte. Er machte viele Dinge komplett anders, als ich es gemacht hätte, und oft war ich der Meinung, dass das in die Hose gehen würde. Doch dann konnte ich beobachten, wie sein Weg funktionierte und sogar zu besseren Ergebnissen führte, als wenn es so gemacht worden wäre, wie ich es mir vorgestellt hatte. Das war eine unglaubliche Lernerfahrung in Sachen Führung.“

Wechsel zwischen Beobachtung und Umsetzung

Unternehmen, die solche agilen Karrieren ermöglichen, sichern sich nicht nur einen Wettbewerbsvorteil am Markt, sondern bilden ihre Mitarbeiter auch nachhaltig und langfristig zu agilen Experten aus. Spiralförmige Karrierewege sichern durch den Wechsel zwischen Umsetzung und Beobachtung ein größeres Verständnis zwischen Team und Führung – und verfügen zudem über enormen Lerneffekt: Mit der eigenen Führungserfahrung beobachtet man aus dem Team heraus Kollegen, die anders führen, zieht Vergleiche und lernt so nicht nur aus der eigenen Führungszeit, sondern auch aus der seiner Kollegen.

Die Leistung des Teams zählt

Dahinter steht ein Mindset, dass den Sinn der Arbeit vor allem anderen sieht. Mitarbeiter sind von der Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit überzeugt und leisten ihren Beitrag nicht aus Prestige- oder Status-Gründen, sondern aus Leidenschaft. Anerkennung findet nicht mehr ausschließlich die Leistung einzelner, sondern vielmehr der Erfolg und die Zusammenarbeit des gesamten Teams. Das bedeutet auch, Karrieremanagement nicht mehr rein als HR-Aufgabe zu verstehen, sondern das Gestalten und Managen von Karrieren im Unternehmen auf allen Ebenen zu implementieren.

„Endlich das machen, was Spaß bereitet“

Nur so können Firmen effizient und effektiv auf Veränderungen am Markt reagieren – und von Mitarbeitern profitieren, die sich für das Unternehmen langfristig und mit Engagment einsetzen, sagt Hermann Arnold: „In unserem Unternehmen haben wir inzwischen eine Rücktrittskultur, in der Führungskräfte ganz selbstverständlich wieder in das Team zurücktreten, das sie vorher geleitet haben. Dadurch lernen wir alle voneinander, wie Führung verbessert werden kann. Die ‚alten‘ Chefs werden zu Mentoren für die jungen Chefs. Viele fühlen sich dadurch befreit – und können endlich wieder das machen, was ihnen wirklich Spaß und Befriedigung bereitet.“

Bildnachweis: Natali_Mis / www.istockphoto.com



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Barbara Oberrauter
Barbara Oberrauter

Barbara Oberrauter ist langjährige Journalistin in Wien mit Schwerpunkt auf Karriere- und HR-Themen. Ihr Fokus liegt vor allem auf den vielfältigen Möglichkeiten, die moderne, digitale Arbeitswelten mit sich bringen - und wie sich Unternehmen und Mitarbeiter ideal darauf einstellen können.






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